「この仕事(作業)をどうするか」といったいさかいの際には…

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会社(事業・作業)を分けると
色々なパーツで構成されていることがわかります。

例えば
①本社、支社

②企画、営業、経理、総務、製造、販売

③A商品群、B商品群、C商品群

④技術系作業、情報系作業、企画系作業

などなど…
切り口はたくさんあります。

 
経営環境は常に変化するので
全てのパーツが期待通りに機能し
収益を上げ続けるのは難しいことだと思います。

 

一般的にですが…

それぞれのパーツの見直しに関して
社長(親)と後継者(子息)がもめるケースは
良くあります。

社長は自分が作った会社(事業)なので
このままで良いと主張し、
後継者は将来を見越して見直しや廃止を
提案するパターンが多いように感じています。

そのような時の問題は、現状を正確に把握せず
感情(気分)のみでパーツの在り方を決めることです。

 

解決策としては、期限を決めテストし、しっかり評価して
将来的にどうするかを議論すれば良いかと思います。

 
「A事業を廃止するか?」で社長と後継者で
もめている場合、僕は

①社長・後継者の意見をそれぞれ聞く
・どうしてそう思うのか?
・現状で考えられる改善点はないのか?
なども含めてじっくり話を聞く

②どこまで正確にできるか未知数ですが、
A事業の損益(営業利益段階まで)を算出してみる
・販売データ(受注データ)、仕入れデータ、
投入する時間・人数を調べて数字に落とし込んでみる

③A事業に関して業務フロー図を作成する
・ボトルネックがないか、無駄な作業が発生していないかなどを
チェックする
・ボトルネックや無駄な作業があれば改善策を考え
社長、後継者、担当者等を交え議論する

④期限を決めてテストしてみる
・改善できる点は改善を繰り返しながらテストを続ける

⑤テスト後の評価
・定量的評価
・定性的評価
・新規顧客が増える可能性はあるか?などを含めて
マーケットの評価も行う

⑥議論
・A事業の継続に関して総合的に判断するため、
社長・後継者を交え議論する

という方法を取ってきました。

 

同族経営の企業では
「感情の問題」と「事業の問題」が
ぐちゃぐちゃになりがちです。

まずは感情を排し議論するための材料を
テーブルの上に載せることが必要と思います。

 

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